Уже понад чверть століття компанія Gemini Espresso спеціалізується на виробництві кави та чаю в Україні. Із початком повномасштабного вторгнення її власник вирішив передислокувати виробництво із Київської області на захід країни. Про те, як війна вплинула на кавовий бізнес, розповів СЕО Gemini Espresso Антон Мяновський.
Як давно Gemini працює на ринку України і які основні види її діяльності?
Антон Мяновський: Компанію Gemini в 1996 р. заснував Олексій Тарнопольський, який і до нині є її одноосібним власником. На той момент ця справа була більше схожа на хобі, як щось для душі. Першим видом продукції, яку почало випускати підприємство, була кава в чалдах, тобто, порційна кава, загорнута у фільтр-папір. Окрім того, Gemini імпортувала італійську каву ТМ Mauro Caffee.
У 2007 р., коли я прийшов у компанію менеджером, наша команда почала розвивати напрямок зернової натуральної кави. На якомусь етапі було прийнято рішення, що імпортувати закордонний продукт не так цікаво, а все ж таки хотілося займатися чимось своїм. Тож ми перейшли до повного циклу виробництва.
Найбільш відчутний розвиток компанії розпочався ближче до 2014 р. Події, які тоді відбувалися, для багатьох українських виробників перевернули ставлення до кави. Ще за радянських часів у наших громадян з’явилося переконання, що найкраща кава італійська. І в період незалежності асортимент цього продукту в Україні був обмеженим, що стримувало розвиток кавової культури. Після подій 2014 р. люди повірили в свою країну й український продукт. Це неабияк допомогло у просуванні.
Оця довіра українського споживача дала нам платформу, за рахунок якої можна було розвиватися. Люди повірили, тож головне було не обманути їхні сподівання, тому будь-які компроміси щодо якості є недопустимими. Саме цей принцип був і є запорукою нашого успіху.
Відтоді ми значно розширили лінійку своєї продукції, після чого відбулося досить динамічне зростання в сегменті HoReCa. Також ми почали активно розвивати співпрацю з автозаправними комплексами. Згодом серйозно розглянули можливість співпраці з ритейлом і зараз вже працюємо практично з усіма національними торговими мережами.
Окрім того, розвиваємо напрямок кавового обладнання: на сьогодні ми є одним із найбільших операторів кавового обладнання на ринку України.
Таким чином, за весь період існування компанії ми не припиняли інвестувати в розвиток. Сьогодні ми маємо фабрику в Броварах площею близько 2,5 тис. м2 із найдосконалішим устаткуванням для обсмажування та пакувальним обладнанням (6 ліній фасування кави в різних форматах).
За рахунок чого досягається висока якість продукту?
А.М.: По-перше, завдяки авторським блендам, які постійно вдосконалюємо і розвиваємо з точки зору смаку.
По-друге, завдяки якісному обладнанню, яке ми обирали, особисто відвідуючи виробників за кордоном. На сьогодні ми володіємо одним із найновіших в Україні обладнанням для обсмажування, зокрема ростером IMF (Італія) останнього покоління на 250 кг. Таке обладнання дозволяє чітко і постійно повторювати якість обсмажування. Коли ти працюєш в комерційному сегменті продукту, стала якість – це дуже важливо. Великих мережевих клієнтів достатньо складно спонукати працювати з українськими постачальниками. Все таки ще існує міфічне враження, що закордонний продукт – це стабільна якість, але у закордонних компаній також трапляються з цим проблеми. То навіщо ж відмовлятися від свіжого українського продукту, якщо імпортне може мати ті ж самі характеристики?
Попри війну, минулого року ми інвестували близько €200 тис. в нове обладнання для сепарації, яке також не має аналогів в Україні. Усі кавові зерна, які потрапляють на обсмажування, попередньо проходять етап сепарації. Сепаратор – це складний аналітичний пристрій з оптичною камерою, яка аналізує зерно за розміром, щільністю, кольором, а також аналізує структуру зерна для виявлення в ньому білкових і небілкових продуктів. Він розпізнає зерна, що не відповідають заданим еталонним параметрам, і відсіює їх на сорти, залежно від параметру невідповідності. Цей етап дозволяє отримувати досконалий продукт без дефектів чи сторонніх домішок.
Саме постійний акцент на якість дав нам можливість досягти тих високих результатів, які ми на сьогодні маємо.
Чи змінилися позиції компанії Gemini Espresso на кавовому ринку України за минулий рік?
А.М.: Минулий рік, звісно, був складним для всіх. Війна не обійшла стороною нікого.
Нам дісталося, оскільки наша фабрика знаходиться в Броварах, а це північний напрямок, звідки був наступ російських військ з боку Чернігова. Довелося досить оперативно шукати вихід із ситуації і ми вирішили релоціювати підприємство на Західну Україну. У першій половині березня 2022 р., під активними обстрілами, ми перевозили все обладнання до Львова. Переїхали, запустилися і працювали там три місяці, аж поки в кінці травня-на початку червня минулого року не повернулися назад до Броварів.
Загалом можу сказати, що на сьогодні ми входимо до трійки найбільших українських виробників кави. Попри всі складнощі, за обсягами виробництва нам наразі вдалося вийти на рівень 2021 р.
Ваша компанія скористалася послугами державної програми релокації бізнесу. Розкажіть більш детально, як проходив цей процес.
А.М.: У кінці лютого 2022 р. я натрапив на інформацію про те, що держава запустила програму релокації стратегічних виробництв у безпечні регіони України. Я заповнив анкету, яка була доволі детальною, із описом параметрів, які необхідні при пошуку приміщення, розселенні співробітників і т.д. А вже наступного дня мені почали телефонувати представники військових адміністрацій тих областей, які ми вказали як пріоритетні для нас, а саме Чернівецької, Закарпатської та Львівської.
Згодом із нами зв’язалися з приводу транспорту «Укрзалізниця» та «Укрпошта». На той момент, нажаль, ні ті, ні інші не змогли нам надати допомогу. «Укрпошта» пропонувала функцію великогабаритного транспорту, але коли почули, що машину треба подати до Броварів, то відмовилися – небезпечно. Залізничники пропонували вантажну платформу, але до станції обладнання також потрібно було чимось доставити. Тому транспортне питання ми вирішували самі, а з пошуком приміщення допомогли державні органи. А що стосується якихось матеріальних компенсацій, то їх не було, ми все робили своїм коштом. Але всі ми розуміємо, що на той час ніхто не був готовий до такого розвитку подій, тож претензій ніяких не маємо. Ми зберегли наших людей і обладнання – це головне.
Всього ми вивезли 22 фури (кожна по 20 т) устаткування і залишків продукції. Буквально за два тижні перезапустили фабрику і пропрацювали у Львові три місяці. Вважаю, що тоді ми прийняли правильне рішення, яке допомогло зберегти компанію.
Що стосується того ростера на 250 кг, про який я говорив, то при переїзді ми його не змогли зняти, оскільки його конструкція важить 8 т. Дякувати Богу, залишене обладнання вціліло. Прильоти поряд були, але завод отримав лише незначні зовнішні пошкодження.
Як під впливом війни трансформувалася система закупівель компанії?
А.М.: Із точки зору закупівель найбільші проблеми у нас виникли із пакувальними матеріалами. На момент, коли почалася війна, ми працювали з харківськими виробниками, але вони, зрозуміло ж, зупинили виробництво. Проте ми знайшли львівського виробника пакування і досить швидко перезапустилися.
Що стосується зелених кавових зерен, то з цим було простіше, оскільки ми працюємо одразу з кількома постачальниками. Один із них – компанія Coffeeton – також передислокував частину своїх запасів до Львова, тож ми мали доступ до сировини. Зараз більшу частину зеленого зерна ми купуємо в одного із найбільших європейських трейдерів кави компанії «Еком» (Швейцарія). У них поставки в основному йдуть із Гамбургу, тож і до війни транспортування здійснювалося фурами.
Проблеми виникли тільки із кількома постачальниками із країн вирощування кавових зерен в Африці. Раніше вантаж доставлявся через Одесу, а тепер логістика сильно ускладнилася, контейнери почали перенаправляти через європейські порти. Ми й досі продовжуємо отримувати те, що мали доставити ще в минулому році.
Після початку повномасштабної війни смакові уподобання українців змінилися?
А.М.: Річ у тому, що смакові уподобання йдуть пліч-о-пліч із купівельною спроможністю. Люди хочуть пити якісну каву, але в деяких це бажання обмежує гаманець.
Загалом планка споживання якісної кави в Україні досить висока, навіть порівняно із середньостатистичними європейськими країнами. Висока вона не в кількісних показниках на душу населення. А в тому, що продукт, який пропонують заклади HoReCa чи профільні заклади, – це продукт досить високої якості. А люди до хорошого звикають досить швидко. Є певне перетікання із більш дорогих позицій до простіших, але це не критично для ринку.
Хочу відзначити, що війна, як і багато інших криз до цього в нашій країні, показала, що кава – продукт стресостійкий, люди відмовляються від нього в останню чергу. І це дозволяє нам навіть у такі складні часи не просто утримувати свої позиції, а й розраховувати на певне зростання.
Чи змінилися маркетингові підходи до просування кави на українському ринку?
А.М.: Компанія Gemini користуємося тими ж маркетинговими інструментами, якими користувалися і до війни.
Можу відзначити, що сьогодні багато хто «піариться» на допомозі ЗСУ. Ми проти того, щоб використовувати це як інструмент маркетингового просування.
Тобто, ви допомагаєте ЗСУ?
А.М.: В українському бізнесі, мабуть, неможливо знайти того, хто не був би причетним до допомоги армії. Бо всі ми розуміємо, до яких наслідків зараз може призвести байдужість.
Кава – це продукт, що заряджає енергією, тому вона дуже затребувана серед тих, хто боронить Україну. Тому так, ми відвантажуємо каву для ЗСУ в будь-яких кількостях за запитами, які надходять до нашої компанії.
У компанії Gemini є антикризова стратегія?
А.М.: Переїзд, який нам довелося пережити, допоміг зрозуміти слабкі сторони в управлінні компанією. Коли продовжуєш статично працювати на одному й тому ж місці, у тебе замилюється око. Ніби все працює і ніби все нормально.
А стресова ситуація дає можливість під іншим кутом поглянути на діяльність, зафіксувати якісь проблеми, прибрати непотрібні кути в комунікаціях із співробітниками і т.п.
Наприклад, наразі ми відмовилися від однієї фінансово-звітної програми і переходимо на іншу, більш прогресивну, яка включає в себе і ERP управління компанією, і геть інший фінансовий блок, і зовсім іншу CRM-систему. Тобто, ми намагаємося автоматизувати певні процеси, зрозуміти «вузькі» місця на виробництві. Коли ти виявив ряд проблем і зробив усе необхідне, щоб їх виключити, то стає набагато простіше.
Лілія Кравченко
Бесіду вів Геннадій Кокін
